Van 21 juli tot en met 15 augustus is het tijd voor bergen, boeken, bergen boeken en andere ontspanning. Fijne zomer! Groet, Arjeh Mesquita

"Als je loslaat, heb je twee handen vrij", is een geliefde uitspraak voor me. Veel van de vragen op het gebied van organisatie- en teamontwikkeling gaan over de vraag hoe meer eigenaarschap bij medewerkers kan worden gelegd. De kunst is dan om minder te sturen in plaats van meer. Overigens makkelijker gezegd dan gedaan als je verantwoordelijk bent voor het eindresultaat.

Veel van mijn werk bestaat dan ook uit het faciliteren van dialoog: een vorm waarbij je hei eindresultaat uit handen geeft. Dialoog heeft me nog nooit teleurgesteld. In bijgaande filmpje zie je hoe dat kan werken, bijvoorbeeld door de directeur van het Rode Kruis en een directeur van een Justitiële Jeugdinrichting.

Met een prachtig animatiefilmpje zet Dan Pink de beelden over het motiveren van mensen in organisaties op scherp. Niet een wortel (zoals een zak geld), maar autonomie, zelfverwezenlijking en een zinvol doel laten mensen groeien. 

Met enige trots hebben we gisteren www.team-inzicht.nl nieuw leven ingeblazen. Het doel van de site is helder uit te leggen hoe ik teamontwikkeling in de praktijk vorm geef: werken aan een stevig fundament!

Bij de nieuwe site introduceren we tevens een nieuwsbrief (4x per jaar) en een open aanbod van actuele workshops waarmee je kort en goed je competenties kunt vergroten op het gebied van teamontwikkeling.

Kijk gerust eens rond op de site of schrijf je in voor de nieuwsbrief.

'Just when I found out,

The meaning of life,

They changed it'.

(George Carlin)

“Als je snel wilt gaan, ga dan alleen. Als je ver wilt komen, ga dan samen".

Sinds enige tijd ben ik betrokken bij het promotieonderzoek van Karin Derksen naar de ontwikkelruimte. De gedachte is dat vier dimensies (reflecteren, dialoog voeren, organiseren en toekomst creëren) in iedere groep (team, projectgroep, samenwerkingsverband) de mate bepalen waarin deze kan vernieuwen. Momenteel valideren we het bijbehorende meetinstrument (korte, gerichte vragenlijst). Binnen 15 minuten heb je een scherp beeld van de richting waarin je groep haar effectiviteit kan vergroten.

Vind je het interessant om eens te kijken hoe jouw team ervoor staat? Wil je weten hoe jullie slagvaardiger kunnen worden? In het kader van het promotieonderzoek laten we je graag kennismaken met het instrument.

Gisteren heb ik een workshop verzorgd voor de Nederlandse Vereniging van Personeelsfunctionarissen (NVP). Het thema was organisatiecultuur. Mijn bijdrage ging over het werken met ongeschreven regels om cultuur bespreekbaar te maken en uiteindelijk te veranderen. Hier vind je de powerpoint presentatie.

Reactie van een deelnemer: "Zou de spreker over ongeschreven regels nog wel een keer willen horen".

Het afgelopen jaar ben ik steeds vaker als coach voor individuele vragen aan het werk geweest. Vragen waarmee ik heb gewerkt, waren bijvoorbeeld:

- Mijn zakelijke contacten verlopen stroever dan ik zou willen. Kan ik hier iets aan doen?
- Ik zit niet goed op mijn (werk)plek, maar durf niet verder te kijken. Wat nu gedaan?
- Ik werk in een netelig speelveld. Ik verlies daar zoveel energie. Hoe kan ik me daar goed toe verhouden? 

Mijn coachees waren zeer tevreden over mijn ondersteuning. Mijn doelstelling is om mijn dienstverlening op dit vlak verder uit te breiden. Deels doe ik dat in mijn samenwerking met Inolesco. Ook nieuwe coachvragen zijn echter welkom. 

Heb je een vraag of zou je eens willen verkennen wat ik voor je kan doen? Neem dan gerust contact met me op.

'Vernieuwing is een ‘on-going’ proces, waarin de ene stap meer geslaagd is en bijdraagt dan de andere'. (uit Kahane, Power & Love, geïnspireerd door promotieonderzoek Karin Derksen, EMC Leren in bedrijf)

"Waar vertrouwen ontbreekt, is besluitvorming over de inhoud bij voorbaat al kansloos". Balkenende getuigt zich voorstander van de methodiek Team InZicht. Werk aan de winkel bij het volgende kabinet?

Deze maand ben ik een samenwerking gestart met Inolesco coaching & consultancy. Ongeveer één dag per week zal ik onder de vlag van Inolesco werken aan uiteenlopende coachingsopdrachten. Hun specialiteit is loopbaantraining en -coaching, waarbij kwalitatief goede testen worden ingezet. Bijvoorbeeld een talent- en motivatie-analyse.

Op zoek naar (meer) teamsucces? Hoe overtuigender je met elkaar successen viert, hoe meer nieuwe succes je zult beleven. Dus als je even verlegen zit om succes... Meer lezen? Klik hier.

Weerstand is verlangen.

Interessant onderzoek toont aan zogenaamde harde leiders met een controlerende en target-gedreven stijl minder presteren dan zij die zich richten op hun mensen en relaties. Het lijkt vaak een strijd tussen verschillende uitgangspunten. Een twee jaar durend onderzoek met 250 diepte-interviews bij enkele grote Britse ondernemingen toont het verschil in effectiviteit aan.

"An approach which connects leaders to people and people to purpose defines outstanding leadership. Leadership that focuses on mutuality and respect is not only good for people but good for organisations too".

In een bijdrage op managersonline.nl beweert Peter Siks dat je weerstand in trainingen moet voorkomen. Daar ben ik het natuurlijk helemaal niet mee eens. Wil het artikel of mijn reactie nalezen? Volg dan de link.

Naar aanleiding van de rellen tijdens het dancefeest betreurt korpschef Meijboom de gang van zaken. Logisch. Zijn conclusie is dat het aan coördinatie en afstemming heeft ontbroken en hij het korps daarom moet reorganiseren.

Vaak zie je in dergelijke crisissituaties naar het middel van 'reorganisatie' grijpen: nieuwe structuur, naambordjes en kantoorindeling. Het is daardoor voor iedereen zichtbaar dat je durft te handelen. Meer coördinatie en afstemming realiseer je er echter niet mee. En dat is wel heel jammer voor de lokale burgerij. 

Voor beter werkgedrag is een korpsleiding nodig die probeert te leren van gemaakte fouten, openheid stimuleert en ook waardering en vertrouwen geeft aan medewerkers. Daar past zeker ook scherpe inhoudelijke feedback bij als er fouten zijn gemaakt. Hopelijk is dat wat Meijboom bedoelt met reorganiseren!?

De laatste tijd zie je overal Theory U opduiken als nieuwe remedie bij organisatievraagstukken. Maar is het wel zo nieuw eigenlijk? En helpt het ook echt? Mijn indruk: niet nieuw en het helpt soms.

De essentie van het U-proces is dat je met elkaar stilstaat zodat je het punt bereikt waarop je mentaal en fysiek op elkaar afgestemd raakt (synchroniciteit bereikt), de gezamenlijke wijsheden vrijelijk kunnen stromen en uiteindelijk tot verlichte gedachten komt. Maar was Flow (van die onuitspreekbare Rus) niet min of meer hetzelfde? En beweren de hardcore brainstorm-aanhangers niet ook hetzelfde? Openstellen voor het onwaarschijnlijke.

Wat belangrijker is, is of het werkt. Zeker nu adviserend Nederland met Theory U langs de deuren gaat, wil je weten of Theory U zin heeft. Zoals dat gaat worden jubelverhalen opgepoetst en de downers verzwegen. De bijdrage van Scharmer is dat hij met Theory U nieuwe taal geeft aan de noodzaak van openheid om op een dieper niveau (fundamenteler) te kunnen veranderen.

Zoek je zelf een adviseur? Kijk dan of jullie je bij hem of haar zullen openstellen. Dan komt die U-curve wel goed. En dat gegeven is al zo oud als de weg naar Rome.

Gisteravond was hij niet te missen op tv: de overleden Ramses Shaffy. Onder de indruk van zijn levenskunst: 'Het kortste lijntje tussen hoofd en hart'. En: 'de belichaming van vrijheid'. Jammer dat ik hem niet beter heb gekend. Hopelijk schenken ze alcohol daarboven!

Na de Mexicaanse griep, geeft onderzoek nu aan dat ook 'anderen de schuld geven' besmettelijk is. Als de één anderen de schuld geeft van gemaakte fouten, is de ander zelf geneigd dat ook te doen. Dit komt bijvoorbeeld in teams de effectiviteit niet ten goede: er wordt minder geleerd en daardoor minder gepresteerd. Het toont mijns inziens ook aan dat reflecteren essentieel is voor het lerend vermogen en de prestaties van teams. 

Afgelopen week evalueerde ik twee teamontwikkelingstrajecten bij respectievelijk het RIVM en de Hogeschool Utrecht. De trajecten worden met hoge cijfers gewaardeerd. Benieuwd naar het verhaal achter deze referenten? Ik breng je graag met ze in contact.

In het menu aan de linkerkant tref je nu ook het tabje publicaties aan. Deze kun je hier desgewenst downloaden. Met dank aan Jitske en Marc van Paladijn.

Is het cliché niet dat het 'goed is je vooroordelen opzij te zetten'? Soms zie je dan iets moois, zoals bij deze Britse talentenjacht :-)

...maar spreken is een kunst', zo kopt Rob Wijnberg, de huisfilosoof van NRC-Next vanmorgen. Het is altijd prettig om in de media bevestiging te vinden van je eigen standpunten;-)

Toen ik enkele jaren geleden vaak jonge HBO'ers trainde in communicatieve vaardigheden, gaven zij vaak desgevraagd als een van hun grootste kwaliteiten 'goed luisteren' op. Het subtiele verschil tussen luisteren en horen was in de praktijk zacht gezegd niet altijd merkbaar.

Zo is het ook met praten en spreken. Het blijkt in veel teams is de verwarring hierover alom aanwezig, met alle gevolgen van dien. Wijnberg geeft aan dat 'gesprekken voeren' veelal plaats heeft gemaakt voor 'je zegje doen'. In zo'n situatie is het haast onmogelijk dat nieuwe ideeën op tafel komen, gesprekspartners het achterste van hun tong laten zien en er voldoende vertrouwensbasis ontstaat voor het leveren van topprestaties. 

Wijnberg citeert de Romeinse dichter Cicero over diens regels voor een goed gesprek: 1) praat nooit over jezelf, 2) onderbreek nooit je gesprekspartner, 3) spreek lichtzinnig over lichtzinnige onderwerpen en serieus over serieuze. Na ruim tweeduizend jaar hebben we nog steeds veel te leren.

Veel teamleden die ik begeleid bij hun ontwikkeling, vraag ik aan het begin een schets te maken van hun ideale team. Nu zijn de teams heel verschillend: bijvoorbeeld managers, directeuren, onderzoekers en secretaresses. Je zou dus kunnen verwachten dat de tekeningen heel anders zijn. 

Eerlijk gezegd is niets minder waar. Ik heb al de nodige treintjes, bootjes en kringen gezien. Het is voor mij een openbaring hoe gelijk kennelijk het beeld is van het ideale team over al deze doelgroepen heen. Het gaat altijd weer over (eigenheid in) verbondenheid. Vrijwel nooit wordt een hele andere dimensie in een dergelijke tekening belicht.

Het is toch wel heel bijzonder, dat het zo slecht lukt te creëren waar we collectief van dromen: een hechter team bouwen waarin je jezelf kunt zijn. Alleen al het gedeelde besef dat dit het geval is, maakt overigens dat teamleden al meer verbinding voelen. Maar dat is pas een begin.

Op dit moment beschrijf ik mijn ervaringen met teamontwikkeling ten behoeve van een boek dat volgend jaar uitkomt. Af en toe zal ik er een post-it aan wijden. Heb je er vragen of ideeën over, dan ontvang ik graag je e-mail.

De afgelopen anderhalf jaar pleegden 24(!) medewerkers van France Telecom zelfmoord. Vandaag stapte een topman op vanwege dit feit. In grote reorganisaties ontsloeg het bedrijf in diezelfde periode 24.000 medewerkers. Hoe schrijnend de situatie ook is, hij roept bij mij vooral de vraag op hoe het komt dat er een collectieve neiging tot zelfmoord ontstaat en vooral weer tot een einde kan worden gebracht.

In het 'systemisch werk' wordt de betekenis van een lotsverbinding onderkend. Het blijkt vaak dat mensen bewust en onbewust sympathiseren met degenen die uit het systeem (lees: familie, organisatie, etc.) verstoten worden. De depressie die de ontslagenen ervaren, wordt door achterblijvers organisatie opgepikt en overgenomen. Het lijkt er nu op dat de opgestapte topman op dezelfde wijze zijn lot heeft verbonden aan de mensen ontslagen zijn en zelf ook verdwijnt. In wezen een vorm van functionele zelfmoord.

Dit zal vermoedelijk geen heilzame weg blijken. Er zijn nog meer zelfmoorden te verwachten. Het vertrek van een topman herstelt namelijk niet de Systemische Orde die nodig is. Daartoe moeten degenen die ontslagen of dood zijn alsnog worden geëerd voor hun verdiensten voor de organisatie. Wanneer het eren is volbracht, zullen de ontslagenen weer tot het systeem behoren (bijv. als gewaardeerde ex-werknemers). Pas dan zal ontspanning bij de achterblijvers terugkeren en zullen de zelfmoorden vermoedelijk ophouden. 

Naschrift 22 oktober: Sommigen beweren dat er helemaal geen sprake is van een opvallend aantal zelfdodingen. Check deze link. 

Werken in teams vraagt heel wat van mensen. Al snel ben je te veel jezelf en pas je niet in de groep. Of het collectief slokt je op, waardoor individuele kwaliteiten minder zichtbaar worden. De Kunst in teams is gelijktijdig volledig jezelf te zijn én onderdeel te zijn van het grotere geheel. 

Dat je hier tot op latere leeftijd mee te maken krijgt, getuige ook dit artikel naar aanleiding van het onderzoek van Hester Trompetter van de Radboud Universiteit Nijmegen. Het ontstaan van een binnen- en een buitengroep is een fenomeen dat moeilijk bestreden kan worden. Je moet nu eenmaal over je eigen schaduw heen stappen om anderen te waarderen om wie ze zijn.

Op de school van mijn kinderen is een 'pest-protocol'. Misschien een idee voor het bejaardentehuis en de ouderensoos? Niet bepaald een aantrekkelijk gedachte om op die manier ouder te moeten worden.

Gisteren heb ik met een groepje belangstellenden uit overheidsland mogen experimenteren met organisatie-opstellingen. Het bleek (opnieuw) voor veel betrokkenen een openbaring hoe veel relevante informatie in korte tijd naar boven kan worden gehaald. Een diepgaande omgevingsanalyse in een half uur? Het blijkt mogelijk! Zicht krijgen op je eigen rol ten opzichte van andere betrokkenen een project? Idem.

Naast de goede resultaten is een organisatie-opstelling een fijne en verbindende activiteit. Ik zoek verder naar de verschillende toepassingsgebieden. De bijeenkomst van gisteren stemt me positief. Aan de betrokkenen: dank!

Gezien de hoge adviseurdichtheid in ons land, vraag ik me wel eens af of mijn werk eigenlijk wel nuttig is. Gelukkig vind ik af en toe bewijs dat het wel het geval is, zoals in dit 'NRC-ikje' ;-).

Onder de werktitel 'hoopvolle gevallen' is een groep geformeerd die een boek gaat schrijven over de toepassing van de Interventiekaart. De Interventiekaart is een model dat begeleiders van veranderprocessen richting geeft aan te nemen stappen. Het is ontwikkeld door Marjo Korrel bij wie ik afgelopen jaren 'in de leer' ben geweest.

Ik zal een bijdrage schrijven over de toepassing van de Interventiekaart bij teamontwikkeling. Het project is pas net van start. Als alles goed verloopt, ligt het boek over ruim een jaar in de boekwinkels. Op deze site zal ik melding blijven maken van de ontwikkelingen. 

Neem dan even 4 minuten pauze voor dit filmpje. Met dank aan Paul Engel.

Jaap van Zweden gisteravond in Zomergasten: 'Iedere ochtend sta ik op met de vraag wat ik die dag weer kan leren. Ik ben het aan mijn talent verschuldigd te blijven oefenen en te blijven leren'. 

Vanmorgen toen ik opstond moest ik er weer aan denken. Wat zou deze dag mij brengen?

Zouden meer kijkers met die gedachte zijn opgestaan? Is het niet een belangrijk onderdeel van talent om jezelf die vraag te stellen? Of kun je ook leren jezelf dergelijke vragen te stellen? Wat zou er gebeuren als iedereen met die gedachte zou opstaan? Ik denk er nog wat langer over na.

Vanaf dit najaar verzorg ik in opdracht van CBO scholingsprogramma's voor (para)medici voor het project 'samen naar de dokter'. Meer informatie en aanmeldingsinfo kun je vinden op de site van het CBO.

Van Ria Verlinden leerde ik deze zinsnede kennen. Ik ken de neiging de klacht te formuleren (en ben daar vermoedelijk niet uniek in).Tijdens deze laatste zomerdagen hik ik aan tegen het einde van de vrije tijd, korter wordende dagen, het terugkerende ritme, het vinden en oppakken van de routines. Klachten dus. De potentie is de omkering: ik heb kennelijk genoten van de zomer, de warmte en de vrijheid. Het zoeken is naar de inspiratie en zingeving die onlosmakelijk is verbonden met mijn werk.

Het geeft ruimte om op zoek te gaan naar de potentie achter de klacht. Die helpt me vooruit, zo het nieuwe seizoen in.

Morgen verzorg ik een workshop 'groepsdynamica' tijdens een symposium over het Gezamenlijk Medisch Consult (GMC). Het GMC is een werkwijze die enkele jaren geleden uit de VS is overgekomen naar Nederland. Patiënten met een bepaalde aandoening (bijv. reuma of suikerziekte) komen in een groep bijeen.

De arts voert met iedere patiënt een consult in het bijzijn van mede-patiënten. Zo horen ze elkaars medische status. Daardoor kan een gesprek ontstaan tussen patiënten onderling over bijvoorbeeld de aandoening, het medicijngebruik, sporten met de aandoening, werken etc. Een procesbegeleider, vaak een paramedicus of psycholoog, leidt dit gesprek in goede banen.

Door het delen van kennis en ervaring, ervaren patiënten deze werkwijze als leerzaam en steunend. Mijn presentatie laat zien hoe je als procesbegeleider gebruik kunt maken van groepsdynamiek, zodat patiënten zichzelf en elkaar nog beter kunnen helpen. Mijn presentatie kun je downloaden bij het tabje 'Publicaties'. 

(Naschrift juli: het was niet alleen een leuke ervaring om te doen, maar bleek ook in goede aarde te vallen. Met een gemiddeld waarderingscijfer van 8,1 werd mijn bijdrage hoog gewaardeerd voor zowel inhoud als presentatie).

Vandaag rondde ik een half jaar leergang af in het 'systemisch werk'. Systemisch werk leert kijken naar de grotere context. Waar we in de Westerse cultuur geneigd zijn gebeurtenissen op individueel niveau te duiden, kijkt SW meer naar het collectieve. Wat in de organisatie maakt dat op een plek bijvoorbeeld een hoog verloop is onder medewerkers of dat een team er steeds niet in slaagt conflicten te overwinnen.

Systemisch werk heeft me nederiger gemaakt. Zoals je niet kunt vechten tegen de grote natuurkrachten, kun je ook systemische wetten niet negeren. Niet omdat het niet zou mogen, maar omdat ze nu eenmaal sterker zijn dan je individueel aankunt. Het verwondert me dat in onze Westerse cultuur ons zicht op de betekenis van onze plek in familie, bedrijf of samenleving vrijwel afwezig is. 

Wat mijn opdrachtgevers van mijn opleiding merken? Ik zal vaker en concreter benoemen wat je wel al aanvoelde, maar nooit goed hebt kunnen duiden. Ik zal je helpen keuzes te maken die bij je passen. We gaan samen het experiment aan en dan....(wie weet wat er dan gebeurt?)

Een enkele keer wordt je getroffen door de wijze waarop iemand de waarheid modelleert. Via mijn vriend Paul Engel ben ik in aanraking gekomen met Theory U, een creatie van de Duister Otto Scharmer. Theory U gaat over de blinde vlek van onze tijd: hoe komt het dat processen waar we dezelfde inspanningen voor leveren tot hele andere uitkomsten leiden? Bijvoorbeeld: waarom kun je in het zelfde team soms iets geweldigs creëren, terwijl een volgende vergadering futloos smoort in goede bedoelingen?

De blinde vlek is dat we vaak zelf niet weten hoe we interacteren met anderen. En dat dit bepalend is voor de uitkomst van ons handelen. Scharmer beschijft vier niveaus van interactie: downloaden, debat, dialoog en presencing. Downloaden betekent dat mensen in het contact vasthouden aan hun eigen standpunten. Je kunt alleen horen wat al past bij je eigen beelden en overtuigingen. Presencing is het andere uiterste: je laat je vaste overtuigingen los en focust gezamenlijk op de best denkbare oplossingen voor je vraag.  

Scharmer beschrijft met Theory U de weg die systemen (zoals teams, afdelingen, organisaties, maatschappijen, etc) kunnen afleggen om een wezenlijke verandering door te maken. Om kort te gaan helpt het om bewuster en gerichter waar te nemen, beter te luisteren, je eigen zekerheden (een tijdje) ter zijde te schuiven en in vertrouwen de ontmoeting met jezelf en anderen aan te gaan. Op die manier kun je werken aan nieuwe fundamenten.

Je zult nog gaan horen over Theory U, is mijn verwachting.

Ik wil zeggen dat ik heel erg blij ben met de bijeenkomst. Ik vond dat je ons heel goed hebt begeleid; iedereen kwam aan bod en het is je goed gelukt om de essentie boven tafel te krijgen. Volgens mij heeft iedereen er wat aan gehad. Als ik voor mezelf spreek, ben ik erg geholpen met het stappenplan wat we hebben opgesteld. Dat zal mij in de toekomst veel tijdswinst opleveren. Bedankt! 

Dr. Yvonne Doorduyn

Rijksinstituut voor Volkgezondheid en Milieu (RIVM)

Afdeling Epedemiologie

If I had an hour to solve a problem and my life depended on the solution, I would spend the first 55 minutes determining the proper question to ask, for once I know the proper question, I could solve the problem in less than 5 minutes.

  - Albert Einstein

Tegenwoordig is alle denkbare kennis binnen ieders handbereik. Door het internet is er geen informatie die niet beschikbaar is. Het verwondert me dan wel, dat veel opdrachtgevers nog steeds op zoek gaan trainingen en cursussen om vooral kennis te verwerven. "Onze medewerkers moeten klantgerichter werken, dus kun jij ze dat trainen?" of "kun je mijn leidinggevenden leren wat coachen is?".

Als je deze medewerkers of leidinggevenden met elkaar laat brainstormen over dergelijke (willekeurig gekozen) begrippen, weten ze precies waar het om draait. Het zijn gemeenplaatsen in ons hoogopgeleide landje. De onderliggende vraag is dan ook, wat er voor zorgt dat men niet doet wat al bekend is. Welke blokkades zijn er om niet toe te komen aan het gewenste gedrag? Of wat stimuleert het oude gedrag? Welke beelden en aannames zijn er ten aanzien van mensen die het 'gewenste' gedrag vertonen? (Zolang het heersende beeld in een groep bijvoorbeeld is dat coachende leidinggevenden per definitie geen verstand hebben van enige inhoud, wordt er niet gecoacht). Leren op het niveau van belemmerende aannames, overtuigingen, krachten die het oude in stand houden, heet dubbelslag leren.

We zijn Chrys Argyris schatplichtig voor de begrippen enkel-, dubbel- en drieslag leren. In crisistijden is het verstandig niet te lang in het enkelslagsleren te blijven investeren.

In deze tijd van economische malaise zie ik neiging tot drillen, drammen, doorduwen snel toenemen. Van leidinggevenden richting medewerkers èn van verkopers richting klanten wordt de roep om snelle resultaten steeds groter.

Vanuit de psychologie van de zender is dit waarschijnlijk goed te verklaren. Maar brengt het ook de gewenste resultaten? Vanuit de psychologie van de ontvanger zijn deze stressboodschappen ronduit onhandig. Bij overdruk vervormen ieders kwaliteiten tot valkuilen. Zorgvuldig opgebouwd vertrouwen van een klant, wordt zomaar om zeep geholpen door bijvoorbeeld een onbehouwen verkoopactie. Of een uitgekiend ontwikkeltraject van een medewerker wordt ingeruild voor een decreet tot meer omzet.

De kunst van de zender is de eigen onzekerheid te hanteren in plaats van te onderdrukken of te verleggen naar anderen. Vaak kun je deze bespreken met je medewerker of klant. Wie heeft geen begrip voor (financiële) nood in deze tijden? En kan een concrete hulpvraag helpen de eigen missie helpen te realiseren en de relatie zelfs versteken. 'Vrienden voor het leven' ontstaan tenslotte meestal in tijden van crisis.   

Van de week heb ik kennisgemaakt met het begrip 'selectieve authenticiteit'. Over schijnbare tegenstellingen gesproken. Als begeleider van mensen en groepen ben ik vaak bezig met authenticiteit. Hoe kan ik mezelf zijn in omgevingen met een andere (groeps)norm? De kunst van het adviseren en begeleiden is toch om een waardevolle spiegel te kunnnen zijn. Daarvoor is het van belang om eigenheid te behouden in je relatie met cliënten.

Het lastige van dicht bij je eigenheid blijven is echter weer, dat het soms lastig is om in contact te komen met die ander. Wie wil er immers contact met een vreemdeling?

De sleutel hierin ligt bij het begrip 'selectieve authenticiteit': wat je laat zien is authentiek. Maar niet alles wat authentiek is, maak je zichtbaar. Het begrip komt van Ruth Cohn, de grondlegster van de Thema Gecentreerde Interactie (TGI). Ik vraag me af: wat is nu de juiste maat van authenticiteit? Wie of wat bepaalt dat eigenlijk?

Kwartiertje over? Zin in iets simpels, check dan eens:

http://www.ted.com/index.php/talks/john_maeda_on_the_simple_life.html

"Er is geen manier om niet jezelf te zijn".

Stel je hebt een afspraak gemaakt en die kan toch niet doorgaan. Wat doe je? Afspraken-neurotisch als ik ben, neem ik dan de telefoon, bel mijn gesprekspartner, verontschuldig me voor het afzeggen, probeer direct een nieuwe afspraak te maken, dank voor het begrip en hang op. Heel netjes en heel omslachtig.

Nu overkomt het me af en toe dat secretaresses in opdracht op het laatste moment afspraken afzeggen. Of daarover een eenregelig mailtje sturen, als ware het de normaalste zaak van de wereld. Daarbij niet gehinderd door enig zicht op mijn agenda. Wel lekker efficiënt.

De afgelopen dagen overkwam me dit een aantal keer en de gedachte komt op: wat doe IK verkeerd?  Het kost me dan moeite om te bedenken dat ook dit een normale werkmanier is. Zij het dat hij ver van mijn opvattingen afstaat. Het is bijzonder te ervaren hoe groot de verschillen in opvatting zijn tussen mensen, zelfs over zulke ‘vanzelfsprekendheden’. Hoe kun je op die momenten vrij blijven van een oordeel en de verschillen waarderen in plaats van veroordelen?

Allereerst natuurlijk een bijzonder goed jaar toegewenst. Dat moet volgens mij lukken, zeker als we ons blijven 'ont-wikkelen'. Want daarmee kun je de kwaliteit en wijsheid die je in huis hebt ook daadwerkelijk mobiliseren.  

Met het nieuwe jaar is voor mij een nieuwe fase ingegaan. Ik heb ervoor gekozen de directe, persoonlijke relatie die ik met mijn opdrachtgevers heb, ook in de naam van mijn bedrijf door te voeren. Lurn.nl is verleden tijd, vanaf nu werk ik onder mijn eigen naam: AM organisatie-ontwikkeling.

Wat je van mij kunt verwachten, lees je op deze site. Ik zal met enige regelmaat een nieuwe post-it op de site plakken over zaken die mij bezig houden. Bijvoorbeeld naar aanleiding van projecten waaraan ik werk of opleidingen die ik volg. Kom dus gerust nog eens op bezoek.

Met vriendelijke groet,
Arjeh Mesquita